ERP是現代企業(yè)管理不可或缺的信息化資源管理軟件，大大小小不同類型的ERP軟件很多企業(yè)在使用，但其功能的發(fā)揮及被利用價值卻非常有限。

　　在我國，ERP成功率不高已是個不爭的事實。據有關統計資料介紹，早期安裝MRPⅡ約1000套，花了80億元，算是交了學費。近年實施的，普遍反映效果也不理想。為什么總是這樣的結果呢?值得我們去深思、去探討。

　　我們姑且不談論ERP本身如何，只從企業(yè)方面加以討論。ERP(從MRPⅡ算起)在中國“著陸”有20多個年頭了。這二十幾年來，企業(yè)界(實施了或想要實施的)、軟件供應商及軟件實施者、學術界(研究或教育)、管理(政府或主管)部門一直沒有停止過對它(先是MRPⅡ，后是ERP)的評說。評論或爭論的焦點是，為什么它的成功率不高和未能達到企業(yè)期望的目標。那么到底為什么ERP成功率不高和沒能達到預期目標，問題出在哪里?

　　歸根到底，成功率不高的主要原因還在于企業(yè)。這樣說，可能對企業(yè)似有欠公允，但企業(yè)確實是實施ERP的主體和核心，誰讓你一定要上呢?其次才是社會(商家、廠家、媒體等)輿論。

　　ERP成功率不高是由多種因素促成的，主要原因如下：

　　1.企業(yè)缺乏對ERP本質的正確認識

　　至今，許多企業(yè)對ERP的本質認識尚模糊不清。認清ERP到底是什么，這很重要。ERP到底是什么?其實，從它的英文名稱直觀就可以揣摩出來。ERP，它是關于企業(yè)資源(人、財、物、金、信息等)的集成管理系統，是關于實現企業(yè)資源優(yōu)化的理念、知識、程序和方法，并用計算機語言寫成的代碼、程序或軟件，是實現企業(yè)管理的一種理想模式或平臺。

　　要使ERP系統長期、可靠地運行，并達到預定(商家所宣傳的、企業(yè)所期盼的)效果，企業(yè)的一切，諸如組織、經營、生產、管理和決策的程序，特別是企業(yè)領導的意識和組織結構，都應該和ERP開發(fā)條件與環(huán)境相匹配;否則，其效果就要打折扣。

　　2.ERP不是一般意義上的信息技術

　　至今，我國仍有相當多數量的人認為，ERP是IT(信息技術)。這樣似乎只要按著信息化建設的程序辦，就如同設置網絡化一樣，就一定達到最終目的了;然而，絕非如此簡單。信息是什么?信息是一種概念，是關于“聲、像、圖、文”的存在。信息化的目的在于，利用計算機和信息技術來建立和加快信息的采集、儲存、處理和利用(包括傳遞)。

　　信息化是一種手段，信息化本身不會改變什么，也不能創(chuàng)造什么東西。因此推論，信息化不會改變企業(yè)管理程序、標準、制度、文化，更不能自然而然地提高生產率，也不可能帶來產品成本的降低和增強企業(yè)內在素質。

　　信息化只能加快對信息的響應、處理的速度，實現信息共享，提高辦事效率。ERP雖然形式上也有上述類似信息的處理過程或功能，但ERP歸根到底是按預定環(huán)境與條件人為設定預先編制好的計算機程序，執(zhí)行著許多人們(設計者)賦予的“管理功能”。

　　該系統，關注企業(yè)內部資源從投入到產出的流程，即人力、機器、材料、能源、資金、信息和時間等的有效集成、“管理”，最終表現為對市場響應時間的節(jié)省，同時也表現出對管理過程的干預，產生相應的效果。

　　3.應用ERP的目的不清晰

　　可能無一例外，企業(yè)應用ERP的初衷，都是想借此來提高自己企業(yè)的管理水平和經濟效益。這個愿望是好的，可現實是單就ERP本身來說，它的初衷不是直接來達到這個目的的。ERP是為了輔助、支持具備先進管理理念、生產模式、健全、完整管理體系的企業(yè)，達到不斷保持與獲得競爭優(yōu)勢的工具或手段。請注意，是輔助管理者完成管理使命，達到管理目標。

　　我們承認，管理軟件(ERP)的確是按先進的管理模式和制造模式編制的，但是它不能保證企業(yè)使用了ERP，就立即使企業(yè)“脫胎換骨”，徹底鏟除根植于人們頭腦中的傳統觀念和沉淀于企業(yè)活動的陳規(guī)陋習。

　　這是為什么呢?以工業(yè)工程師的視角看，ERP是在既定生產方式模式(MRPⅡ在大量生產方式條件下，ERP在精益生產方式條件下)下開發(fā)出來的一套企業(yè)集成管理(軟件)系統。工業(yè)工程是關于“不斷改進作業(yè)方法、有效利用企業(yè)資源，提高生產率和經濟效益的綜合性、邊緣學科”。

　　工業(yè)工程師，按著美國工業(yè)工程學會的定義是“為實現管理目標而貢獻技術的人”。ERP正是按著工業(yè)工程的思想和先進制造模式編制的程序化語言。換句話說，ERP提供了企業(yè)達到更高層次經營管理能力的系統構架、平臺，但能否達到這個理想的境界則完全取決于企業(yè);如果企業(yè)不具備、不符合該系統原始開發(fā)環(huán)境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。

　　現在，我國企業(yè)在生產、組織、管理、文化諸多方面都存在著明顯的欠缺，首先就要進行某些變革。同時，要使ERP實施真正成功，就須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進行交流和衡量的目標。令人遺憾的是，很少有企業(yè)能有較明確的目的和目標。如果有的話，可能是降低庫存、提高競爭力、提高運作效率等一些籠統、零星、難以度量的良好愿景;而不是有關企業(yè)戰(zhàn)略計劃及其量化了的管理目標。

　　鑒于上述，至少是在實施ERP項目時的管理咨詢階段，花費相當的精力和時間，學習并實踐精益思想和精益管理，對自己企業(yè)組織、管理體制、生產方式等同時進行必要的變革，以保證ERP順利成功。

　　根據本人參與過的幾個項目的體會，感到存在的共同問題是：“時間緊迫、效率不高、深度不夠、效果不好”。組織實施不力，迄今為止，多數企業(yè)將實施ERP視為“信息化建設”。因此，順理成章地將項目交給了企業(yè)內部“信息辦”或“信息中心”主辦。

　　信息辦由于有較多的計算機和網絡知識的人員，對硬件和網絡實施比較容易;但是，他們的弱勢在于對企業(yè)物資、生產、管理和財務專業(yè)知識、實際運作能力的匱乏，更缺乏這方面的實踐和經驗，同時也缺少必要的權威，很難有效地組織與調動各部門。他們往往只能在信息技術領域施展才能并保證系統開通起來，很難保證系統成功地運轉和達到預定目標。這一點，眾多項目的實踐，已經得到了驗證。

　　ERP是MRPⅡ(制造資源計劃)的創(chuàng)新版，ERP的產生與完善是一個過程，ERP是由MRPⅡ演變而來。MRPⅡ是面向企業(yè)內的制造資源、基于福特式大量生產、大量庫存、制造商導向、追求充分發(fā)揮單機最大生產能力的推式生產，適合于少品種、大批量、長交貨期、穩(wěn)定顧客和穩(wěn)定市場的環(huán)境需要;而ERP擴大到整個企業(yè)資源(供、產、銷、財等)，是基于現代精益模式，追求協調、均衡、同期化，適合于多品種、小批量、短交貨期、少或無庫存、訂單式(顧客導向、拉動)生產環(huán)境、適應當代社會需求不確定和多樣化的需要。

　　在ERP系統中，拉動式、JIT、看板、單件流動、同期化、準時化、標準工時、標準作業(yè)、單元制造、補充供貨和活動成本等精益模式重要理念、方法得到充分體現。要提高企業(yè)的管理水平，須變革企業(yè)的管理方式。

　　在中國，企業(yè)所有制和體制的多樣化，管理方法、水平相差極大。管理粗獷、浪費資源、反應遲鈍、缺少規(guī)范化和定量化，中國企業(yè)的通病一直沒有得到根治。中國企業(yè)，總體水平都不高，難以適應當今競爭環(huán)境的要求，也難以適應“信息化帶動工業(yè)化”的要求。

　　從根本上來講，要提高企業(yè)管理水平和適應現代市場競爭的需要，當前很迫切的是：“轉變觀念，重構組織、轉變(生產和管理)方式、營造文化”。企業(yè)管理重要的是要精益化、價值化、定量化、民主化、透明化。如果一個企業(yè)管理隨意、武斷，毫無基礎，想借ERP來個“舊貌換新顏”，結果只能是事與愿違。

　　要提高企業(yè)的競爭能力，好的辦法是從變革現行的生產方式開始國內外成功實例表明，迅速提高企業(yè)競爭力的途徑是實現生產方式的轉變。習慣了60多年大量生產方式的美國，在80年代中期遭遇到日本很猛烈地沖擊。汽車、家用電器、照相機、機床、五金工具等制造業(yè)幾乎是“滅頂之災”。

　　經過數百人、歷時5年的《國際汽車計劃》調查和研究，最后認定是美國由于過時的生產系統造成的。美國骨干企業(yè)經過90年代的痛苦、艱辛地變革，終于重新奪回了制造業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國企業(yè)的成功，為中國企業(yè)和世界企業(yè)樹立了榜樣：實現生產方式的根本變革是提高競爭力的根本和捷徑。

　　令人遺憾的是，盡管中國學習這種生產方式比美國早許多年，并有該生產方式創(chuàng)始人大野耐一的親自指導，但中國始終未能出現美國人追趕日本的聲勢和實際行動，更沒有取得美國人追趕日本人那樣的令人羨慕的成就，值得國人深思、反省。

　　本文總結了ERP成功率不高的主要原因。　?。▉碓矗夯ヂ摼W）